Véronique Laury : "Kingfisher est équipé pour affronter le futur"

LSA : Pourquoi quittez-vous Kingfisher?

Véronique Laury : Je ne m’en vais pas tout de suite. Un processus de recrutement pour mon successeur a été lancé et la date de mon départ n’est pas encore fixée. Je savais que la transformation de Kingfisher serait longue. Dans un an, nous arriverons à la fin de la première phase de ce plan. J’étais en discussions avec le board depuis plusieurs mois. Il fallait que je continue encore cinq ans. Et, pour des raisons personnelles, je n’étais pas prête à resigner pour cinq ans. Je vis à Londres depuis le début de ma mission, j’ai mis toute mon énergie dans Kingfisher et je ne vais pas vous dire aujourd’hui que je ne crois pas à cette stratégie.

LSA : Pensiez-vous que le plan d’uniformisation que vous avez initié puis mené, porterait ses fruits plus vite?

V.L : Nous allons commencer à voir les bénéfices de cette transformation courant 2019. Un cabinet externe a mené un audit et a confirmé la bonne direction de cette stratégie. Depuis que nous avons démarré il y a quatre ans, le retail a connu un check-up comme il n’en avait pas connu depuis la Seconde guerre mondiale. Le Kingfisher d’aujourd’hui ne ressemble pas à celui d’il y a cinq ans et est équipé pour le futur. Nous nous sommes heurtés à une conjoncture difficile, mais pas seulement. D’un point de vue interne, nous avons buté sur des difficultés : disponibilité des produits, ajustements au niveau de la supply chain, mise en place d’un nouveau SAP…Nous avons complètement changé la manière de travailler sur toutes les fonctions. Et quand vous changez les compétences, il faut le temps que les gens s’habituent. L’an prochain, nous aurons unifié 70% des gammes. Là où nous l’avons fait, ça marche : les ventes des gammes unifiées ont progressé de 1,3% quand celles des gammes non unifiées chutent de 1,8%.

LSA : Onze magasins vont fermer en France. Cela signifie-t-il que le plan de transformation n’a pas fonctionné, notamment chez Castorama?

V.L : Castorama était déjà sur une trajectoire difficile avant même la mise en oeuvre de One Kingfisher. Ses prix étaient 8% plus élevés que ceux du marché. Certes, l’enseigne faisait du profit et avait des marges confortables, mais sur le long terme, cela ne fonctionne pas. La situation n’était pas pérenne. L’autre difficulté, c’est la différence d’assortiment entre Castorama et Brico Dépôt. La première tourne avec 50 000 références, la seconde avec 11 000. Chez Brico Dépôt, l’offre unifiée n’apporte que du bonus. C’est plus compliqué chez Castorama où nous avons remis à plat toute la politique de prix. Mais, c’est encourageant, le NPS (Net Promoter Score) a progressé de dix points chez Castorama depuis juillet 2018.

LSA : Les fermetures annoncées sont-elles suffisantes?

V.L : Nous nous imposons une discipline de gestion dans toutes les entités. Nous avions fermé 65 magasins B&Q. Quand un magasin n’est pas au bon endroit, il faut agir. Comme toujours chez Kingfisher, il y aura un plan d’accompagnement des salariés. Notre présence sur le digital est encore faible. Si nous atteignons, comme je l’espère, 20% des ventes en ligne, d’ici à quelques années, cela aura forcément un impact sur les magasins physiques.

Propos recueillis par Magali Picard